要点

• 只是在外国患者和韩国医院之间传递信息，已经很难再提供和以前一样多的价值。
• 解耦（Decoupling）是把原本一起进行的客户活动之间的联系拆开。
• 这时我能承担的工作，是把客户收到的回复按同一标准整理出来，并帮助客户向医院询问尚未确认的条件。
• 客户是否愿意为比较支持本身付费，医院又愿意为哪种帮助支付报酬，这些都需要确认。客户得到的帮助和承担费用的理由都清楚了，这件事才能持续下去。

提前查询韩国医院和诊疗项目信息的客户越来越多。客户找到中介机构时，可能已经在别处走完了挑选医院的一部分流程。只是在外国患者和韩国医院之间传递信息，已经很难再提供和以前一样多的价值。

塔莱斯·特谢拉所说的客户价值链（Customer Value Chain），是指客户为选择、购买和使用产品或服务所经历的一系列活动。它把客户要寻找什么、要确认什么、需要做什么作为分析单位。

解耦（Decoupling）是把原本一起进行的客户活动之间的联系拆开。让客户原本通过一家企业一起完成的部分活动，可以在其他服务中单独完成，就属于这种做法。新的经营者不必具备原有企业的全部功能，也能承担某一项特定活动。

客户的活动可以按照其创造和消耗的价值来考察。特谢拉与彼得·贾米森的研究将其分为三类。

• 价值创造活动（Value-creating）：客户获得自己想要的利益的活动。亲自试用产品、观看想看的内容，都属于这一类。
• 价值获取活动（Value-capturing）：企业从客户那里获得回报的活动。不仅客户支付商品货款，观看广告也可能属于这一类。
• 价值侵蚀活动（Value-eroding）：给客户带来负担，却也不能转化为企业收益的活动。可以想想那些不必要的往返或等待，这类会消耗客户时间和精力的事情。

把亲自查看产品和购买产品分开的“展厅现象”就是一个例子。客户在百思买这样的门店体验、比较电子产品，然后在亚马逊等线上卖家下单。客户可以在不同的地方完成体验和购买，而门店则可能提供了体验，却拿不到购买带来的收益。

特谢拉在2019年的一次访谈中也介绍了百思买的应对措施。做法是就展示产品所提供的价值，向制造商收取费用。这是一种尝试：即使销售发生在别处，也要把门店提供的价值转化为收益。

客户使用多家机构，可能要多花钱、时间和精力。单独使用部分活动所得到的好处，要与由此带来的麻烦一起权衡。有些客户会选择在一个地方把事情全部办完，应用这一理论时，这一点也需要考虑在内。

把医院比较支持与预约分开来看

在吸引国际患者的工作中，可以把搜索医院、确认诊疗条件、预约、到院就诊等活动摆出来看。我想先把这个视角套用到其中比较各家医院所给的说明的环节。

比如，假设一位客户从三家医院收到了说明。如果一家只告知诊疗费，另一家连检查费或语言支持费用也一并说明，就很难只比较金额。还得再问一遍：是不是同一个项目，包含了哪些内容？

这时我能承担的工作，是把客户收到的回复按同一标准整理出来，并帮助客户向医院询问尚未确认的条件。比较的是医院给出的条件，诊疗是否合适、采用何种治疗方法，则需要医疗团队来判断。

如果这种比较支持是以委托办理医院预约为条件提供的，那么这两项活动就会被捆绑在同一项服务里。能不能设计成让客户单独使用比较支持，再通过自己选择的渠道办理预约？我所思考的解耦，就是把这种联系拆开。

如果接受了比较支持的客户通过其他渠道预约，可能需要重新说明就诊目的和日程安排。如果还得再问一次之前确认的条件在预约时是否依然适用，对客户来说就等于多了一道手续。

我负责环节整理出的内容，必须能在下一个环节也用上。在哪家医院确认了什么、还有哪些条件没有确认，客户要能带走。比较支持的价值，一直延伸到客户之后能多顺利地做出选择、完成预约。

关于收益的问题也依然存在。整理医院的回复、确认条件，都需要时间和成本。如果比较支持单独提供，而收益只在某家医院的预约成功时才产生，那就要看看帮助客户这件事与我收钱这件事之间会形成怎样的关系。

客户是否愿意为比较支持本身付费，医院又愿意为哪种帮助支付报酬，这些都需要确认。客户得到的帮助和承担费用的理由都清楚了，这件事才能持续下去。

我正在先观察：带着医院回复来的外国患者，会再问些什么。如果能帮他们解决这些问题，减少外国患者在预约之前要做的事，或许就能从中找到我该承担的工作，以及发展成一门生意的可能。